משרדי עורכי דין יכולים לצמוח, להעסיק עובדים רבים, לקלוט לקוחות חדשים ועדיין להישאר תלויים כמעט לחלוטין בבעלים או בשותפים. כאשר ההנהלה מרגישה צורך לעבור על כל מסמך, לענות ללקוחות, לטפל בכל בעיה שמתעוררת ולאשר כל החלטה, המשרד עשוי להיראות כמי שעובד היטב. בפועל, אין באמת זמן לעצור, לתכנן את הצעדים הבאים ולפתח את המשרד.
פעמים רבות הקושי אינו נובע מהעובדים. הוא נבנה בהדרגה כבר בשלבים הראשונים של המשרד, אך ככל שהפעילות גדלה, כך עולה הצורך לחלק תפקידים, להגדיר תהליכים ותחומי אחריות ולהעביר סמכויות. ייעוץ וליווי עסקי ממוקד לעורכי דין מתחיל בזיהוי נקודות התלות וממשיך להגדרת תפקידים, לבניית שיטות עבודה ברורות, להאצלת סמכויות ולהקמת מערכת בקרה יעילה.
זיהוי נקודות התלות
הצעד הראשון בדרך לשחרור מהעיסוק בפרטים הקטנים ולמעבר לניהול שמאפשר להוביל את המשרד הוא איתור הנקודות שבהן העבודה נעצרת ללא התערבות ההנהלה או השותפים. זה הזמן לבדוק מה מעכב את הפעילות, לבחון האם ההנהלה עסוקה בעבודה השוטפת או בניהול ולזהות את נקודות החולשה.
אפשר להתחיל ברישום פשוט של ההחלטות והמשימות שהמנהלים או השותפים עסוקים בהן במהלך השבוע. את כלל הפעולות אפשר לחלק לאלו שרק ההנהלה יכולה לבצע, לאלו שאפשר להעביר לאחר הכשרה מתאימה ולאלו שכלל אינן דורשות מעורבות של מנהלים. במקרים רבים מתברר שחלק גדול מהעומס נובע מתהליכי עבודה ישנים שאינם משרתים עוד את הצלחת המשרד.
הגדרת תפקידים במקום חלוקת משימות
במשרדי עורכי דין רבים העבודה מתבצעת לפי מידת הדחיפות ולא לפי סדר עדיפויות ברור. התוצאה היא עובדים שמטפלים בתחומים שונים, מנהלים שנשאבים לפניות של לקוחות ועורכי דין צעירים שממתינים לאישורים. כשהניהול מתמקד בחלוקת משימות ולא בהגדרת תפקידים, האחריות כולה נשארת בידי הבעלים או המנהלים.
הגדרה ברורה של התפקידים קובעת מי אחראי על כל תחום, אילו החלטות כל אחד רשאי לקבל ומתי נדרשת התייעצות עם דרג בכיר. כך העובדים מקבלים אחריות ותפקיד משמעותי יותר, והמנהלים יכולים להתפנות לפיתוח העסקי של המשרד.
שיתוף הידע האישי והפיכתו לשיטת עבודה מסודרת
עורכי דין מנוסים מקבלים החלטות המבוססות על ידע שנצבר לאורך שנים. הם יודעים לשאול את השאלות הנכונות, להעריך סיכונים, לזהות מתי נכון להתעקש על מסמכים נוספים ולהגיב למצבים חריגים. הבעיה במשרדים רבים היא שהידע נשאר אצל השותפים או המנהלים ואינו הופך לשיטת עבודה.
אין תחליף לניסיון, אך יש לבחון כיצד אפשר להפוך אותו לנכס של המשרד כולו ולא רק של יחידים. חשוב לבנות תהליכים ברורים לקליטת לקוחות, פתיחת תיקים, בדיקת ניגוד עניינים, מתן עדכונים שוטפים, הכנת מסמכים, גבייה וסגירת תיקים. נהלים כתובים, לצד הדרכות ופגישות העשרה תקופתיות, יכולים להפחית פניות חוזרות להנהלה, לשפר את היעילות ולחזק את המקצועיות והאמון במשרד בקרב העובדים והלקוחות.
האצלת סמכויות בהדרגתיות
האצלת סמכויות הכרחית להצלחת משרד עורכי הדין, אך ברור שהיא אינה מתבצעת ביום אחד. זהו תהליך הדרגתי שבתחילתו יש לבדוק אילו תחומי אחריות אפשר להעביר ולמי. לאחר מכן יש לבצע את ההעברה בצורה מבוקרת, כאשר כל הצדדים יודעים אילו החלטות רשאי כל אחד לקבל.
כדי שכל הצדדים ירגישו בטוחים וידעו מה מתרחש במשרד, יש ליצור נקודות בקרה. המנהלים אינם צריכים להיות מעורבים בכל שלב ובכל החלטה, אך עליהם לקבל תמונה ברורה של המצב. ישיבות מעקב על התיקים, דוחות סטטוס קצרים ומדדים ברורים מאפשרים להבין מה מתקדם, מה מתעכב והיכן נדרשת התערבות של דרג בכיר.
העברת הסמכויות בצורה חכמה גם מול הלקוחות
בתהליכים רבים מתברר שלא רק העובדים תלויים במנהלים, אלא גם הלקוחות. הם רגילים לפנות ישירות לבעלים, גם במקרים שבהם התיק מנוהל בפועל על ידי אחד מאנשי הצוות. אם כל שיחה עדיין מגיעה לבעלים, זהו סימן שיש לבצע העברה מסודרת ומכבדת. הלקוחות צריכים להכיר את איש הצוות שמנהל את התיק, להבין מהו תחום האחריות שלו ולקבל שירות מקצועי, עקבי ומהיר שממחיש כי המשרד פועל כמערכת ולא כאוסף של יחידים.
העברת סמכויות נועדה לשפר את ביצועי המשרד. לכל גורם, מעורך הדין החדש דרך העובדים הוותיקים ועד ההנהלה, יש תפקיד חשוב בתהליך. כשכל אחד מבין את תחומי האחריות שלו ויודע שיש מי שייתן לו גב ויסייע בעת הצורך, העבודה נעשית יעילה יותר והלקוחות נהנים משירות איכותי ועקבי. במקביל, המנהלים יכולים להתפנות לפיתוח המשרד, ליצירת קשרים עסקיים, לגיוס אנשי מקצוע, להרחבת תחומי הפעילות ולהשתתפות בתיקים מורכבים שבהם ניסיונם נדרש.